巴比快跑

能将快餐连锁店做大很容易,而将包子、馒头连锁店做到1500家很难。巴比馒头在2012年的门店销售额就超过了10亿元,但这不是终点,它的目标是:要做中国的、世界的包子大王,2014~2018年,要实现5000家门店的扩张,年销售额突破20亿元。

巴比馒头的前身,也和普通早餐店一样,为了加快开店步伐,于是投产了自己的包子工厂。2005年,当时只有二十多家直营店,为消化工厂产能,所以想到大规模发展加盟店。随着加盟店越来越多,为了跟上产能消耗,中央工厂也跟着扩建,2009年拿出2000多万元,筹建占地面积1万多平方米的工厂,以此作为所有店面的“中央厨房”,同时,在工厂附近计划投资超过3亿元进行长期规划。就这样,巴比馒头依靠加盟和“中央厨房”管理,才有了走上扩张快车道的底气,乃至今天能从容应对超过1500家店。

“中央厨房”的首要职能就是集中管理食材。在食材方面,“中央厨房”严格采用优质原材料,猪肉和蔬菜是巴比馒头两大原材料,猪肉大部分由上海本地精选无添加剂饲料的猪肉,严格挑选品牌供应商,价格要比一般品牌高出30%~50%。

蔬菜则来自4个定点蔬菜基地,青菜运到后,近百名工人负责将一棵棵青菜全部掰成菜叶、去掉黄叶,然后把它们放入有着7道程序的“洗菜流水线”:先是清水浸泡池,在不少于20分钟浸泡后,菜叶进入滚刷清洗池,不停翻滚清洗;随后是倾斜的滤水喷淋区,菜叶跟着传送带到了这个区域,由高压喷淋头冲刷;接着是气泡清洗池,里面还装有吸附顽固污物的滚筒;再接着是快速蒸熟区、冷却区和自动切剁区;在蔬菜切剁完毕后,还得再清洗一遍,并由专人对清洗完的菜进行检查。然后,菜馅才能进入加工流程。

类似如此的流水线还有很多,“中央厨房”被分割成了一个个功能区,中式点心的各个工艺环节和面、拌馅、包裹等全部被分解开来。大部分工序都由机器完成,而对于机器无法替代的任务,“中央厨房”设有人工操作区。比如,香菇等特殊馅料在进入机器前,都会在专门的区域经过人工筛选,再经过“金属探测仪”扫描才能进入加工环节;还有一些特别花式的面点,机器无法生产,会有经过专业培训的人员进行手工作业,面团部分净重、馅料净重等均有严格标准,最大可能性地保证产品统一。

巴比馒头对门店的供应方式有两种:一种是由“中央厨房”直接配送制作完成的包子馒头;另一种是中央工厂配送馅料,包子现场制作,包子外的其他产品则全部由中央工厂配送。极大地适应了紧张程度不同的门店,能够随机应变。人的精力是有限的,很多店面如果自己加工的话,早上三点就得起床,会非常累,甚至影响经营和客户服务。

“中央厨房”就像中枢,巴比馒头严格地依托于“中央厨房”来进行扩张,合理筹划和布局。由于现阶段其市场和销售策略还是以上海为中心、长三角地区为主,因此将工厂建立在上海。2014年,巴比馒头将着力开发华南市场,以广州为中心、珠三角地区为主,则开始在华南地区筹划建设中央工厂。

“中央厨房”让巴比馒头的角色定位不仅仅是包子馒头连锁经营,而成为了中式面点制造商。巴比馒头主要的营收来源也增多了:既有向加盟店供应包子、馒头的原料或半成品的收入,也有加盟费、管理费等收入。

为了保证中枢与终端之间的顺畅,巴比馒头也学习快递行业抢占最后一公里。2012年,巴比馒头正式注册成立了上海中饮物流有限公司,将配送大权掌握在自己手里,截至目前已拥有全冷链配送车76辆。

这也是为了全方位监控产品配送过程,无缝对接“中央厨房”生产线。所有产品都是当天生产,在次日凌晨必须从“中央厨房”速冻仓储,以最快的速度将成品、半成品配送至各门店,不能影响门店销售,还需要为门店留出最后加工的时间。所有车辆都安装GPS系统和温度跟踪仪,准确、及时、安全地送货到门店,总部负责实时监控,避免配送出现问题。

物流需要投入很大的成本,并且投入需要逐年增加。巴比馒头的应对措施是:一方面从优化物流配送路线和提高订单下单效率的角度进行改进;另一方面,开始基于物流优势的品类尝试。

物流网络决定了巴比馒头配送高效,销售环节“短”、“平”、“快”。与市场上销售的各种其他速冻产品相比,其产品从生产加工到终端消费的总耗时非常短,与绝大多数其他品牌的速冻产品(以超市销售为主)相比,更加符合顾客对产品新鲜度的需求。

与此同时,巴比馒头开始尝试做速冻水饺这些速冻食品,丰富门店品类,提高生产效率。在这个业务扩张上,对应的竞争对手是三全、思念、湾仔码头等速冻巨头。虽然覆盖区域有限,但在区域竞争上巴比馒头更有优势。目前市场上的速冻食品,大部分在质量上很难保证,相比走商超渠道的速冻巨头,直接配送到门店的巴比馒头,渠道层级少,不仅零售价更便宜,而且更能保证质量。

除此之外,巴比馒头开始一些电子商务方面的尝试。在网络销售方面,巴比馒头初步建立完成淘宝网店平台,设定了网上商城的运营模式;在配送方面,巴比馒头也开始尝试与一些生鲜电商合作,建立一个农副食品的电子商务网站,利用产业链优势、物流优势和门店覆盖率,进行农副产品的销售和配送。因为巴比门店的生意主要集中在上午,通常很早就完成了门店配送,其他时间就可以提供配送服务,几乎不需要增加成本,还能有效摊平物流成本,甚至增加物流收入。

可以说,巴比馒头的物流体系是生产体系的强力后盾。以“中央厨房”为核心拓展门店网络,以“物流网络”为脉络维系门店终端,一“点”一“网”,将巴比馒头所覆盖的区域变成一个有机整体。

“中央厨房”与“物流网络”保障了经营户的价格优势、产品优势、运输优势,让他们不会出现单打独斗的情况,能够专注经营。这也有效降低了加盟风险,避免出现管理混乱,为巴比馒头的整体成长提供了一个良好的基础。

巴比馒头的名气很大,最近一段时间关注巴比是因为发现这家企业在不断地进行资源整合和管理升级,感觉在努力打造内功。这是一个好的现象,对于快速扩张的快餐(包子)连锁企业,能在不断变化的市场竞争中,通过不断整合优质食材来锻造高水准的品质;通过有效的配送管理升级促进区域扩张布局;不断地通过营销创新来掌控住客户的心智模型,这些努力显然都是具有未来意义的。

但关键在于,以此为目标不断在执行过程中进行以效果为导向的动态调整,很多企业跨区域升级,缺憾就在于此。

就算巴比馒头可以持续做到上述这些,其经营者也不能掉以轻心,因为最近在巴比馒头的所在领域不乏有实力的区域竞争对手,比如包子连锁企业甘其食,在杭州市场获得了很高的市场份额。比较巴比馒头和甘其食的区别,最显著的是前者扩张靠加盟模式,后者扩张主要是直营模式。

一是直营店模式更容易做到以消费者为导向进行产品、服务、环境的升级,侧重如何给消费者创造更多的价值。而加盟模式以加盟商利益为前提,侧重如何给加盟商创造利益。在跨区域扩张时,相应的一些调整变化会显得更明显,食品行业做的是以消费者为中心的服务,各地区消费者的购买习惯与口味会有较大不同,如何有效地做好坚持标准和调整优化,需要的是及时把消费者的使用情况进行反映,而做加盟商的附属品,会导致这样的一系列工作的滞后。

按照巴比馒头目前这种拓展方式,在形成区域集群之后确实有很大的竞争力,但是,如果是进入新区域,初期成本投入会很高,加之区域市场并不一定能够打开,加盟风险也很大,成则大胜,败则会大败。

二是加盟店厂家更注重短期利益,直营店更注重长期利益。主要体现在对人员管理的思路和具体办法上,一些加盟店的店主在用人上选用的工作人员未必是连锁企业适合的人,而这些人可能降低企业的服务水平。此外在对待客户的问题上,直营店更愿意花时间倾听顾客对产品和服务的意见和改进方向,并将其逐一落地,比如甘其食每月都推出新口味,但是不需要顾及加盟商,因为全部是直营,而巴比馒头在做重大改变时,会面临很多加盟商的掣肘。

对于新区域扩张来说,即便解决了投入成本的问题。鉴于区域网络的不完善,对加盟商的控制会有所减弱。我觉得巴比馒头如果是进行扩张,应该采取直营先行,加盟为辅的策略。即初期店面尽量直营,必须保证一定数量比例,一方面可以进行区域市场调研和测试;一方面建立前期宣传优势,为后期加盟做准备。一旦打开市场则以星火燎原之势全方位覆盖,发挥出管理优势和物流优势,摊平投入成本。

加盟模式最大的价值就是可以很快让企业发展起来,拥有品牌效应,但是殊不知真正做好加盟模式很难,因为加盟模式是一种较高级别的管理输出并购模式。这样高级版的管理输出需要具备的是精准定位不同区域市场的能力,产品优化和更新能力,人才梯队建设和培养的能力,消费者需求调研能力以及组织运营能力。当具备这些时,巴比馒头才能做到全国,乃至海外。

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